Ingénieur chimiste de la promotion 1963, je fais mon service militaire et suis engagé par Belgian Shell le 28 décembre 1964 ‘’à l’essai, pour une période de 3 mois, aux appointements annuels bruts de 200.000 F ‘’.

Je suis affecté à l’unité ‘’ Application & Development Liquefied Petroleum Gases ‘’ ; le gaz naturel n’est pas encore disponible en Belgique et le propane est le combustible idéal pour les équipements industriels qui nécessitent un combustible propre, à pouvoir calorifique élevé et constant. Je conçois des séchoirs et des fours pour diverses industries et assure leur mise en service.

En 1967, je deviens ‘’ délégué technico-commercial Travaux Publics ‘’ ; les entrepreneurs routiers sont de gros consommateurs de produits pétroliers (carburants, lubrifiants, bitumes), surtout en ces années où se construit le réseau autoroutier.

Deux ans plus tard, je suis nommé responsable technique ‘’ Bitumes ‘’ au sein de la division ‘’ Technical Assistance & Development ‘’. A cette époque Shell dispose à Gand d’une petite raffinerie qui traite un brut lourd vénézuélien, le Tia Juana Pesado, qui contient surtout du bitume, des huiles de base pour lubrifiants et un peu de gasoil. A coté des différents types de bitumes pour la construction routière et les membranes d’étanchéité, on y fabrique aussi une large gamme de bitumes fluidifiés par solvants et des émulsions de bitume. Je suis chargé de promouvoir l’utilisation de ces produits et d’en formuler de nouveaux pour répondre aux besoins des clients.

En 1972, je suis transféré à la division ‘’ Supply ‘’ et chargé des achats de pétrole brut et des programmes de raffinage dans le cadre d’un contrat de ‘’ Processing ‘’de 3.000.000 tonnes/an conclu avec la raffinerie de Shell Nederland à Rotterdam.

Retour ensuite à ‘’ Technical Assistance & Development ‘’ comme chef de division ; T.A.D. comprend des unités carburants et combustibles, lubrifiants et bitumes.

En 1977, on me suggère, à ma grande surprise, de devenir responsable des ‘’ Relations Industrielles ‘’ et de ‘’ Formation ‘’ et 2 ans après aussi de l’unité ‘’Administration du Personnel’’ (payement des appointements et salaires, cotisations sociales, pensions extra-légales) ; à ce moment Shell Belgique emploie environ 1700 personnes, gère des bureaux et des installations à Anvers, Bruges, Bruxelles, Gand, Hasselt et Liège et compte 5 Conseils d’Entreprise.

En 1985, on me propose une affectation à Shell Gabon, une société ‘’Exploration-Production‘’ du Groupe Shell. Pendant 3 ans j’y assure la gestion du personnel expatrié, la plupart ingénieurs et géologues, de nationalité principalement hollandaise (1/3), anglaise (1/3) et française (1/4). Pendant mon séjour à Port-Gentil, mes collègues géologues découvrent le champ pétrolier de Rabi, le plus grand du Gabon, dont la production a culminé à 40.000 m3/jour.

De retour en Belgique en 1988, je prends la direction de la division ‘’ Supply ‘’ ; celle-ci est chargée de mettre à la disposition de la fonction ‘’ Marketing ‘’ tous les produits pétroliers qu’elle prévoit de vendre. Comme nous n’avons pas de raffinerie classique, les carburants et combustibles sont achetés en majeure partie à Shell Nederland sur base d’un contrat annuel et acheminés par allèges de Rotterdam vers les dépôts. Les ventes fluctuant en fonction des conditions atmosphériques et des gains ou pertes de gros contrats, il faut régulièrement acheter ou vendre des produits sur le ‘’marché spot ‘’ ; c’est notamment le cas du propane, un combustible très saisonnier, difficile à stocker.

En 1992 je deviens Directeur du Personnel. A ce titre j’aurai à négocier et à gérer les aspects ‘’ Ressources Humaines ‘’ de plusieurs cessions et reprises d’activités. En 1993, les produits phytopharmaceutiques sont cédés à American Cyanamid ; en 1995, Belgian Shell reprend les principales activités d’Elf Aquitaine en Belgique et en 1996, la clientèle propane et butane de Fina. En 1998, dans le cadre de l’organisation Shell Europe, qui se met en place, l’usine de production de lubrifiants à Gand est fermée.

Préoccupé par un bon équilibre entre l’intérêt de l’entreprise et les aspirations et le bien-être du personnel, je propose aux membres du personnel de s’exprimer via une enquête sociale ; j’organise aussi une formation en vue d’une meilleure compréhension et gestion du stress au travail.

En 1997 on me confie la responsabilité du ‘’ Supply ‘’ et de la ‘’ Distribution ‘’

(gestion des dépôts et transport des produits pétroliers chez les clients) en plus des ‘’Ressources Humaines‘’.

Une des caractéristiques du Groupe Shell est l’indépendance de gestion des filiales nationales, du moins jusqu’en 1998. Cette année voit la création de Shell Europe et l’instauration d’une organisation très centralisée à ce niveau. J’ai 58 ans et suis assez proche de l’âge de la retraite (60 ans à cette époque chez Shell) ; mes collègues directeurs du Marketing et de Finances ont un âge semblable. Les nouveaux responsables de Shell Europe estiment, à raison, que nous aurons difficile à implémenter avec enthousiasme un changement aussi radical d’opérer et nous sommes tous trois ‘’dispensés de prestations à partir du 1er avril 1998 ‘’!

Les possibilités d’une carrière aussi riche et variée au sein d’une filiale d’un grand Groupe sont sans doute devenues plus rares aujourd’hui car la centralisation de la gestion au niveau européen si pas mondial s’est généralisée. Les opportunités se sont par contre développées si on est prêt à accepter les contraintes, notamment familiales, d’une carrière d’expatrié.

Bon vent, bonne route aux jeunes ingénieurs qui viennent de me lire … et aux autres.